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Globalização força empresas a abrir filiais no exterior

MIGUEL NÍTOLO

Globalização. A palavra é eloqüente e faz sentido porque, afinal, é o nome do processo que de uns tempos para cá passou a direcionar os passos da economia, dando um caráter mundial à produção e ao consumo. Mas nem todos os inquilinos deste planeta estão podendo tirar proveito dela, pelo menos no verdadeiro entendimento do termo. É que algumas nações são mais propensas e estão mais preparadas para lucrar, especialmente as exportadoras e sedes de empresas com filiais distribuídas pelos quatro cantos do globo. Haja vista a firme presença das economias do chamado Primeiro Mundo com seus produtos e suas multinacionais em basicamente todas as regiões habitadas, uma marca forte cujo mérito tem sido aprofundar o intercâmbio comercial entre os povos. E, é claro, capitalizar para os países mais ativos os dividendos dessa corrida mercantilista.

Apesar de ainda não integrar aquele grupo de nações, o Brasil está inserido nesse contexto. Dono de uma economia posicionada entre as doze maiores, é um mercado de braços permanentemente abertos para o capital internacional. Multinacionais de todos os quilates e bandeiras operam no país, e, aqui, mercadorias de todos os lugares também são comercializadas. A recíproca, contudo, não é verdadeira, e isso leva à suposição de que a globalização praticada pelos brasileiros, pelo menos no terreno das transações internacionais, é, digamos, capenga. Nossas exportações patinam há anos, a despeito de terem avançado em 2003, e somos limitados no tocante ao número de empresas com filiais no estrangeiro.

Ou seja, estamos devendo para nós mesmos: muitos dos problemas amargados no plano interno – desemprego, qualidade de vida insatisfatória, investimentos inferiores ao necessário e Tesouro Nacional com reservas não compatíveis com as reais necessidades da nação – poderiam ser, se não solucionados, pelo menos resolvidos em parte por uma entrada mais gorda de dólares via portos e aeroportos. Trocando em miúdos: país que exporta para valer e exibe numerosas empresas com coligadas no exterior vive melhor. Um correr de olhos pelo mapa-múndi comprova isso. "O Brasil é tão dependente de capitais externos que na prática pode ser submetido a uma extorsão", observou em agosto de 2003 o economista Celso Furtado, ex-ministro do Planejamento.

A realidade é que o país carece de reservas. Mas não de reservas tomadas de terceiros ou "emprestadas" temporariamente por especuladores internacionais. Precisa de dólares, e aos montes, que devem ser levantados por suas empresas lá fora. "O comércio exterior é o caminho para a nação reduzir sua vulnerabilidade em relação ao mercado financeiro", disse em palestra na Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomercio SP) o ex-ministro da Fazenda Rubens Ricupero. Cabe, então, perguntar: por que razão o Brasil avança pouco nessa área?

No caso das exportações, é notório, o governo começa a se desdobrar para alavancar os negócios do país. O crescimento das vendas para o estrangeiro, no ano passado, e as expectativas positivas para 2004 são sintomas desse interesse (vale frisar, contudo, que a despeito desse empenho participamos com apenas 1% de todas as exportações mundiais). Mas continuamos pecando na questão das multinacionais, ainda em pequeno número ante as potencialidades da nação de alcançar com suas corporações maior atuação no mercado global. "O empresário brasileiro precisa começar a pensar em ser grande", sublinhou em recente pronunciamento o presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva. "Não é nenhuma vergonha ser empresário, ser multinacional. Se quiser ser multinacional, tem de deixar de ser pessimista e procurar outros espaços." O governo começou a entender que o Brasil só será forte se, dentre outras providências no plano das transações internacionais, suas empresas lançarem âncoras no exterior, fortalecerem suas estruturas com o auxílio de coligadas plantadas em pontos diversos do planeta. Trata-se, pois, de uma medida de suma importância para uma nação que anda sonhando alto.

"A internacionalização é essencial por dois motivos: primeiro porque as empresas precisam estar perto de seus clientes externos, cujas decisões estão cada vez mais globalizadas; segundo porque ela ajuda a incrementar as exportações", ressalta o economista Júlio Sérgio Gomes de Almeida, diretor executivo do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (Iedi). Mas lançar-se ao mundo não é uma coisa simples. Almeida cita o custo do capital como uma das dificuldades para se estabelecer lá fora. Salienta que a empresa estrangeira se financia pagando taxas de juros bem inferiores às assumidas pela brasileira que toma capital aqui. "Esse é um sério obstáculo: buscar fontes de investimento e financiamento a custos internacionais compatíveis", diz Michel Alaby, presidente da Associação de Empresas Brasileiras para a Integração de Mercados (Adebim) e membro do Conselho de Comércio Externo da Fecomercio SP. Ele acredita que o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) deveria incentivar o empresariado local a adquirir firmas em outros países mediante a oferta de financiamento com taxas de juros acessíveis. "A questão é que a própria legislação do Imposto de Renda inibe essa saída para o exterior tributando os lucros consolidados", afirma Alaby. "Brasília poderia firmar tratados com diversos países para evitar a bitributação dos lucros", sugere ele, sustentando que, infelizmente, não há facilidades para que a empresa brasileira se instale fora do país. Mas isso não é tudo. Há outros empecilhos, conforme observação de Cláudio Nielson, diretor executivo da Busscar Ônibus S.A., de Santa Catarina. São questões que dizem respeito, por exemplo, ao custo da logística (portos, freqüência de navios, taxas e tarifas), custo Brasil e variação cambial – de certa forma, as mesmas dores de cabeça que afligem os exportadores de modo geral.

Apesar dessas agruras, no entanto, a Busscar opera fábricas na Colômbia, Cuba, México e Noruega, ou seja, transformou-se nos últimos anos (a empresa tem 57 anos de vida) numa multinacional reluzente como as carrocerias que produz. Menos impostos e acesso a financiamentos locais direcionados para a produção são, de acordo com Nielson, duas boas vantagens auferidas pela empresa que se decide pelo investimento em outros países. "A economia brasileira esteve por muito tempo fechada e protegida contra o assédio de fora e, por conta disso, só recentemente os empresários passaram a conhecer melhor o mercado externo e a perder o medo da internacionalização", assevera o diretor executivo da Busscar. "Esse quadro vai mudar brevemente para melhor, pois nossos produtos já dispõem, em muitos casos, de tecnologia, qualidade e competitividade." Por ora, entretanto, o panorama não é dos mais gratificantes. Pessoas que se exercitam na área garantem que apenas 5% do volume total do capital nacional aplicado fora do país (irrisórios US$ 2 bilhões , em números de 2001) está relacionado com a instalação de unidades produtivas. Ou seja, andamos pouco nesse aspecto, um trajeto que é percorrido com notória desinibição pelas empresas de nações economicamente mais adiantadas.

A bem da verdade, o Brasil só não está na rabeira no tocante à abertura de filiais no estrangeiro porque muitas empresas de primeira linha, a exemplo da Busscar, ousaram se comportar como corporações fincadas nos Estados Unidos, Europa e Japão. Não estamos falando da Petrobras nem da Companhia Vale do Rio Doce, cujo poderio e áreas de atuação fazem com que mantenham bases operacionais no estrangeiro. Estamos nos reportando às companhias de capital exclusivamente privado e de atividade essencialmente local. "Na era da globalização, o poder dos acordos regionais e continentais de comércio deve levar as empresas a redefinirem suas estratégias de internacionalização, buscando produzir em países com custos competitivos baseados em vantagens comparativas de fato", diz Alaby. Ele cita dentre esses pontos favoráveis a disponibilidade de recursos naturais, mão-de-obra qualificada, uso crescente de tecnologia, infra-estrutura e logística a baixo custo e legislação transparente e objetiva. "Isso sem falar da oportunidade que se abre de poder vender para um consumidor globalizado", acrescenta. E tem mais: a operação de unidades no exterior é uma excelente tacada quando o que se quer é driblar barreiras comerciais que criam embaraços para a exportação.

Se o Brasil enfrenta problemas de alfândega para vender aço aos Estados Unidos, que tal produzi-lo lá? A gaúcha Gerdau, uma das mais destacadas do ramo, instalou-se naquele país e se deu bem. Ela administra usinas na Argentina, Canadá, Chile, Estados Unidos e Uruguai, cujo potencial de produção corresponde à metade da capacidade total de fabricação do grupo, que é de 14 milhões anuais de toneladas de aço longo. Em depoimento ao jornal "O Estado de S. Paulo", o vice-presidente executivo de finanças da companhia, Osvaldo Schirmer, garantiu que a Gerdau chegou aos Estados Unidos antes do contencioso gerado pelas taxas alfandegárias, ou seja, quando a "guerra do aço" entrou na pauta de discussões entre os governos dos dois países, a empresa já estava instalada naquele país.

O fato é que o mercado norte-americano, por questões óbvias, desperta a cobiça. Por isso, a parcela apreciável das empresas brasileiras que tiveram a "coragem" de abrir filiais no exterior não deixou a mais poderosa economia do planeta fora de seus planos. A Amil, do ramo de seguro-saúde, desembarcou em 1995 em Austin, no Texas, e ali instalou uma filial mediante investimentos de US$ 25 milhões. Pouco depois chegou a Miami, cidade onde, dizem, o brasileiro se sente em casa. A Votorantim Cimentos também se instalou nos Estados Unidos, e o fez através de sua coligada canadense St. Marys Inc., de Toronto, adquirida em 2001. "Compramos os ativos da Badger Cement Products, uma moagem de cimento localizada em Milwaukee, Wisconsin, investimento que também reforçou a posição da St. Marys Inc. no norte de Illinois", informa a direção da empresa. Vale dizer que paralelamente à compra da St. Marys, a Votorantim assumiu o comando de uma fábrica de cimento em Bowmanville, em Ontário, também no Canadá. "A St. Marys atende clientes de Wisconsin e Illinois por meio de seus terminais lacustres, que são abastecidos com cimento fabricado pela unidade de Bowmanville, integração que otimiza a logística da empresa na região e reduz custos operacionais." A Votorantim já chegou à Flórida, planeja ganhar maior espaço em território norte-americano com a exportação de cimento a partir de suas fábricas no Brasil, e não esconde o firme desejo de se transformar numa companhia de alcance mundial mediante a instalação ou compra de empresas na Europa.

A ambição de marcar presença no exterior e o anseio de iniciar essa caminhada nos Estados Unidos transformaram a gaúcha Fogo de Chão numa autêntica multinacional. Rede de churrascarias com negócios em Porto Alegre e São Paulo, a empresa começou a concretizar seus planos em agosto de 1997 com a abertura de uma filial em Dallas, três anos mais tarde uma segunda em Houston, no Texas, e, em 2001, outra em Atlanta, na Georgia. "O autêntico churrasco gaúcho conquistou os norte-americanos, destacando-se na mídia local", afirma Arri Coser, sócio do empreendimento. O sucesso foi tanto que em 2002 a cidade de Chicago, em Illinois, passou a dar abrigo à quarta churrascaria da rede no país. Os números confirmam o acerto da tacada da empresa em sua carreira internacional: as unidades nos EUA fornecem anualmente 960 mil refeições, contra 420 mil no Brasil. Os proprietários dizem que poderiam expandir com maior velocidade seus negócios aqui, mas se sentem impedidos pelo custo do dinheiro. "As taxas de juros cobradas pelos bancos inviabilizam as tentativas", justificam. Nos Estados Unidos tomam empréstimos a 6% ao ano e têm mais de dez anos para pagar. "Quem pede dinheiro emprestado no Brasil acaba quebrando", afirma Arri Coser. É por isso que a Fogo de Chão começa a sonhar alto com suas atividades no território norte-americano. Ela já prepara a inauguração de sua quinta churrascaria naquele país: será erguida em Beverly Hills, na cinematográfica Hollywood, em Los Angeles.

Semanas atrás foi a vez da paulistana Sabó, do ramo de autopeças, fazer o anúncio da instalação de uma unidade de produção que poderá ter os Estados Unidos como sede. Sim, porque a idéia é montar uma fábrica para atender o Nafta, o mercado comum formado pelas três nações da América do Norte, e isso significa que a planta industrial pode, em tese, acabar no Canadá ou no México. "Estamos fazendo um levantamento naqueles três países para escolher o melhor local", revela Lourenço Oricchio, diretor técnico e comercial da Sabó.

Posicionada entre os mais destacados fabricantes mundiais de retentores (também confecciona juntas, mangueiras, selos de amortecedor e selos de bomba-d’água), a empresa tem larga experiência no comando de filiais fora do Brasil. No início dos anos 90, época da criação do Mercosul, ela se estabeleceu na Argentina com a aquisição de uma empresa local. Em 1993, com a compra, na Alemanha, da tradicional Kaco, assumiu o controle de três fábricas naquele país e uma na Áustria. E, em 1998, ergueu uma linha de produção na Hungria, filial que teve a capacidade de produção duplicada dois anos mais tarde. "Os conceitos de qualidade e tecnologia sempre fizeram parte da cultura da Sabó, e desde o início a busca pela excelência foi uma constante", afirma Luiz Carlos Vinicius Freitas, gerente de marketing da empresa. Isso explica, de certa forma, a ascensão internacional da companhia e a decisão, agora, de ampliar as vendas de seus retentores para o Nafta. Freitas conta que daqui a três anos a Sabó estará exportando US$ 100 milhões para norte-americanos, canadenses e mexicanos, independentemente da fábrica projetada para a América do Norte – que a esse tempo já terá entrado em funcionamento. "Para ser competitivos no mercado mundial investimos, anualmente, US$ 15 milhões em pesquisa e desenvolvimento", destaca Oricchio. "São 300 novos itens todos os anos."

Pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Essa é a chave que a empresa que quer brilhar no exterior tem de usar. Se o consumidor brasileiro já anda sofisticado e sabedor de seus direitos, imagine as exigências impostas aos aspirantes a exportador quando o que está em jogo são mercados disputados, competitivos como os representados pelas nações do hemisfério norte. Assim como boa parte das companhias nacionais que já se exercitam no exterior, a catarinense Weg, de Jaraguá do Sul, tem feito com louvor a lição de casa. Seu avanço no plano técnico e mercadológico é notório, tanto que alimenta um sonho: ser a mais poderosa indústria de motores elétricos do mundo. "O ano é 2007", diz Caio Mandalesi, do setor de comunicação da empresa, referindo-se à provável data em que a Weg assumirá o primeiro lugar do ranking. "Para isso, no entanto, terá de continuar a atender a clientela de forma ágil, e as fábricas em operação no exterior são reflexo dessa estratégia." Mandalesi informa que são 16 filiais comerciais nos cinco continentes e linhas de produção na Argentina (motores para eletrodomésticos e disjuntores), México (motores de baixa tensão) e Portugal (motores especiais). "A próxima filial poderá ser criada na Ásia", diz o executivo da Weg.

O desenvolvimento de tecnologia e de novos produtos foi a linha de ação de outra firma catarinense, a Embraco. Essa empresa de Joinville nasceu para suprir as necessidades da indústria brasileira de refrigeradores, então dependente da importação de compressores. Mas a vontade de crescer em todas as direções acabou trazendo a liderança mundial em seu segmento, deixando para trás gigantes norte-americanos, europeus e asiáticos, com décadas de história. "Nossa estratégia estava absolutamente certa: buscar a independência tecnológica, ainda no início dos anos 80, garantiu nossa sobrevivência e, depois, a liderança", ressalta o presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, informando que a equipe de pesquisa da Embraco, no Brasil, utiliza os serviços de 220 pessoas. Foi com essa disposição que a empresa montou na Georgia, nos Estados Unidos, a Embraco North America, filial que responde pela comercialização dos produtos da marca no Nafta. Para garantir a pronta entrega, a coligada administra uma dezena de depósitos, atua no setor de revenda atendendo a mais de 500 distribuidores, presta suporte técnico e realiza a montagem de condensadores. Mas apenas isso não bastou. A Embraco ergueu fábricas de compressores herméticos na China (em parceria com o grupo local Beijing Snowflake Electric Appliance, dando origem à Embraco Snowflake), na Eslováquia e na Itália. Graças a essa estrutura, ela detém 25% do mercado mundial do setor.

A Embraco não foi à China por acaso. A maior população do planeta está lá (1,3 bilhão de pessoas), além do fato de que sua economia cresce há tempos e, por conta disso, o país se transformou nos últimos anos num excelente mercado internacional. É compreensível, portanto, que outras empresas brasileiras voltem seus olhos para o gigante asiático. Depois de instalar escritórios e bases de serviço na Austrália, Cingapura, Estados Unidos e França, a Embraer, hoje saudada como a quarta maior indústria de aviões comerciais do mundo, pousou na China. Escolheu a populosa nação para sediar sua primeira linha fabril no exterior. A empresa brasileira constituiu uma joint venture com a chinesa Avic II e deu origem à Harbin Embraer Aircraft Industry Company, filial que começou a sair do papel em janeiro de 2003 e festejou, 11 meses mais tarde, a apresentação do primeiro avião nascido em suas instalações, uma versão do ERJ 145, aparelho para 50 passageiros. "A primeira aeronave Embraer produzida fora do Brasil representa um compromisso de longo prazo da empresa com a indústria aeronáutica chinesa, sob os pontos de vista industrial e de operação de linhas aéreas", disse na oportunidade o diretor presidente da Embraer, Maurício Botelho. "A cooperação entre a Avic II e a Embraer será uma causa de longo prazo, estratégica e de benefício mútuo para as duas companhias", afirmou Zhang Yanzhong, presidente da Avic II. "Faremos esforços para assegurar à cooperação bilateral um novo modelo de sucesso."

Além de todas as empresas citadas até aqui e de tantas outras, não podemos deixar de mencionar a indústria de bebidas AmBev, que, com apenas três anos de vida, mostra voracidade incomum pela internacionalização dos negócios. Produto da fusão entre a Brahma e a Antarctica, a nova marca surgiu com musculatura para concorrer com os maiores players internacionais do setor. Por ora, ela limitou seus passos à América Latina por meio de aquisições, atuação em mercados novos (greenfields) e parcerias. A integração com a argentina Quilmes já garantiu a presença da marca em toda a América do Sul, com exceção da Colômbia, Suriname e Guiana. A empresa opera fábricas na Venezuela e no Peru, e, recentemente, anunciou a aquisição da Cervecería SurAmericana, do Equador. Além disso, em associação com a CabCorp, construiu uma fábrica na Guatemala, filial que entrou em atividade em setembro e está ajudando a abrir os mercados de Honduras, El Salvador e Nicarágua.

Abrir mercados, é disso que o país carece, a chave capaz de contribuir para dar solução a boa parte dos problemas amargados pela nação. Se inúmeras empresas apostaram na abertura de filiais, foram à briga e não se intimidaram com a força de concorrentes mais ricos, é porque anda meio fora de moda o argumento que confere ao custo do dinheiro e à falta de estímulo governamental as dificuldades para abrir filiais no exterior. Na realidade, quando se trata de mercado internacional, as empresas nunca sabem do que são capazes até tentar.